Причины

Причина № 1: Данные программы закрывают огромный пробел в информации, которой очень не хватает для руководства бизнесом

Все академические курсы (включая МВА) ограничиваются лишь общими рассуждениями о «совершенной» и «несовершенной» конкуренции. Картину несколько освежает некоторое количество «кейсов», которые коллективно обсуждаются в процессе обучения, но полноценной картины и системных знаний это сформировать не может. Слишком мало, слишком узко и сугубо специфично. Для реальной же работы абстрактных знаний недостаточно.

Не лучше обстоят дела и с вопросами об организации полноценного управленческого учета на предприятии. Попытка приспособить финансовый учет для реальных нужд управления всегда приносит лишь посредственный результат. Действительно оперативного, полного контроля за деятельностью компании таким способом достигнуть нельзя. Максимум, что можно получить, поступая так, — оперативную оценку и аудит уже состоявшихся действий, произошедших событий и принятых подчиненными решений.

По-настоящему управлять своим бизнесом при такой организации учета невозможно. Вас всегда и во всем будут ставить перед фактом произошедшего. Настоящий управленческий учет должен позволять руководству пресекать возможные отклонения и сомнительные инициативы «в зародыше», чтобы не допустить неразумных затрат до их свершения, вместо того чтобы задним числом оценивать их эффективность и обоснованность. Как организовать полноценный управленческий учет (важно не путать и не отождествлять его с финансовым!) учебники не сообщают.

Причина № 2: Данные программы опираются на экономические расчеты, поэтому выводы, которые следуют из материалов, — убедительны и бесспорны для любого умеющего считать руководителя

Руководители легко могут идентифицировать подходы и приемы, которыми они сами пользуются в своей работе, а благодаря контакту с преподавателями — понять их возможную ущербность, а иногда и ошибочность.

Иногда для исправления вам потребуется лишь познакомиться с иной логикой принятия хозяйственных решений. Например, достаточно лишь небольшого толчка для того, чтобы отказаться от принятия решений на основе «наименьших сроков окупаемости» и перейти к принятию решений на основе «максимальной итоговой прибыли».

Предположим, вам предстоит выбрать между двумя марками грузовых автомобилей. Первый стоит настолько мало, что его можно окупить всего за один год, но и прослужит он максимум два года. Второй — более дорогой. Поэтому его стоимость можно окупить минимум за 4 года, но и проработать в общей сложности он сможет 10–15 лет. По сроку окупаемости надо выбирать первый вариант, а по итоговой прибыли — второй... Попробуйте навести справки в собственной компании, и вы будете поражены, сколь часто унаследованная от СССР логика самоокупаемости до сих пор применяется при принятии хозяйственных решений.

Естественно, данный пример относится к самым простым, когда достаточно знакомства с другими возможными вариантами. Но есть гораздо более сложные вопросы (инвестиции, расширение бизнеса, использование заемных средств, политика отсрочек и др.), возможная ошибочность решения которых далеко не столь очевидна.

Причина № 3: В данных программах представлена уникальная информация, которая может быть с успехом применена руководителем без перестройки бизнеса в целом

Так, если вы хотите изменить менеджмент компании (см. Часть I «Управление бизнесом. Система подбора, обучения и управления персоналом. Построение структуры компании»), вам придется изменить всю ее работу, осуществить новую «прошивку» всех процессов, а зачастую и заменить львиную долю трудового коллектива. Поэтому первыми плодами своих усилий удастся воспользоваться очень и очень не скоро. Вы не сможете работать в одиночку вместо всей организации. Точно так же для того, чтобы получить прибыль от усовершенствованных системы продаж и маркетинга (см. Часть II «Управление продажами. Управление маркетингом. Переговоры»), вам придется их полностью перестроить. Отдача же от более грамотного управления финансами компании приходит практически мгновенно. Знания и личные умения руководителя в этой области увеличивают прибыль компании с максимальным КПД и очень быстро. Самое главное то, что финансовые задачи можно решать в одиночку. И поверьте нашему опыту: полученные результаты не только делают компанию значительно состоятельней, но и окрыляют самих руководителей, давая им столь необходимую психологическую точку опоры.

Повторимся еще раз. Применение именно этих знаний на практике минимально зависит от доброй воли и желания посторонних и при грамотной работе способно принести быстрый и существенный результат.

Причина № 4: Владельцам компаний на руку работает специфика Российского рынка

Дело в том, что отечественный рынок обладает существенно меньшей конкурентной плотностью по сравнению с другими «развитыми экономиками». Это обстоятельство имеет три прямых следствия:

1. «Реальная жизнь» не особенно учит наших предпринимателей конкурировать друг с другом. Поэтому можно не опасаться грамотного и организованного сопротивления. Именно эта своеобразная «девственность» отечественного рынка и объясняет колоссальный успех на нашем рынке даже весьма средних по своему уровню западных компаний. Точно по этой же причине (мы очень плохо умеем конкурировать) нам традиционно сложно проникать на зарубежные рынки.
2. Для получения достойного места под солнцем в условиях отечественного рынка зачастую оказывается достаточно элементарного набора стартовых шагов и действий. Если вы хотите обучить новичка выигрывать в шахматы против начинающих противников, вам достаточно будет обучить его 3–4-м ловушкам в дебюте, в которые гарантированно попадают все неискушенные игроки. Понятно, что с более серьезными противниками этот фокус не пройдет, но пока вы будете играть с новичками, колоссальный эффект гарантирован. Все наши ученики отмечают, что, благодаря конкурентной «девственности» отечественного рынка, их конкурентная борьба в жизни пока напоминает легкую прогулку по сравнению с теми заданиями, которые им пришлось рассматривать в ходе обучения.
3. При грамотной конкурентной стратегии более мелкий игрок на рынке оказывается обреченным. Более крупные игроки, последовательно применяя стратегию «гарантированного выдавливания», всегда в состоянии уничтожить мелкие компании. Однако в нашей стране (это уникальная особенность именно нашего рынка) зачастую крупные игроки совершенно неспособны проводить эту самую грамотную стратегию (а большинство из них вообще не знают, что это такое). Все это дает уникальные шансы начинающим (пока еще более мелким), но грамотным компаниям. На Западе очень любят цитировать выражение о том, что «хороший тяжелый боксер всегда побьет хорошего легкого боксера». Но вот при столкновении с посредственным по уровню, хотя и более тяжелым боксером, у хорошего легкого боксера появляются весьма неплохие шансы.

Причина № 5: Благодаря грамотному раскрытию таких непростых тем, как стратегическое планирование, у наших слушателей полностью изменяется отношение к конкуренции, и, как следствие, видение будущего компании

Зная закономерности развития на любых конкурентных рынках, наши слушатели приобретают способность видеть и просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед. Любой рынок в своем развитии всегда проходит несколько стадий, начиная от «свободного» и заканчивая стадией «разделенного» рынка. Если вы решились выходить на рынок при его неудачной стадии, вы будете обречены на поражение. И вместо того, чтобы пытаться продлить агонию, бывает гораздо полезнее направить свои усилия на то, что действительно может сработать.

Обучение позволяет вам научиться безошибочно отличать друг от друга ситуации гарантированной (пусть и далекой, но все равно — гарантированной!) смерти, возможной жизни и весьма вероятного успеха бизнеса. Огромное количество предпринимателей канули в безвестности в попытке дожить до лучших времен или дождаться гибели всех конкурентов. Увы, но эти две интуитивные стратегии почти никогда не срабатывают. На программах вы узнаете, что действительно надо делать вместо этого.

Именно по итогам этих учебных программ большинство предпринимателей принимают наиболее значимые для собственного бизнеса стратегические решения. Информация, полученная ими в ходе обучения, делает эти решения очевидными.

Каким компаниям стоит учиться

• Данные программы будут практически бесполезны для малых предприятий.
• Очень эффективны эти программы для крупных компаний, которым при их помощи удается рационализировать управление своим огромным оборотом, а освоение методик «гарантированного выдавливания» позволит им надежно укрепить свое доминирующее положение на рынке.
• Амбициозным средним компаниям эта программа дает шанс стать одним из знаковых игроков на рынке. Программа будет особенно эффективна при пассивном или недостаточно грамотном поведении более крупных игроков.
• Программа совершенно необходима для новорожденных проектов, которые собираются полноценно работать на потенциально больших рынках. Во-первых, на новых рынках никогда нет заведомо доминирующих игроков, поэтому очень многое будет зависеть именно от грамотности действий. Во-вторых, эти программы дают информацию, которая позволит застраховаться от заведомо тупиковых решений, связанных с развитием бизнеса. В-третьих, если бизнес построить изначально грамотно, вам не придется впоследствии предпринимать серьезных усилий по его переделке и доработке.

Стоит ли учиться обладателям солидных экономических дипломов

Однозначно стоит. Темы конкуренции и реального управленческого учета совершенно не раскрываются в рамках академических курсов. Даже если эти темы оказываются заявленными в их содержании, практическая эффективность представленной информации близка к нулю.

Как будет построено обучение

• Первая составляющая учебной программы:
  Обобщение практики конкурентной борьбы.
• Вторая составляющая учебной программы:
  Разбор кейсов успешно работающих на рынке компаний.
• Третья составляющая учебной программы:
  Закрепление и отработка полученного материала на RHC-моделях (Real Human Competence — это Моделирование реальной конкуренции между людьми).

Первая составляющая учебной программы:
Обобщение практики конкурентной борьбы

Максимально надежные стратегии выхода на рынок. Информационное тестирование конкурентного рынка

При стартовом запуске бизнеса очень важно уметь быстро и правильно его оценить. Мы поговорим, как действует реальный бизнес в условиях неопределенности. Вы узнаете, как осуществляется ценовое прощупывание рынка и как получить информацию, которая гораздо более надежна, чем т. н. маркетинговые исследования. Вы узнаете о системе надежных индикаторов и недвусмысленных признаках стадии развития рынка, что позволит принимать четкие и грамотные решения.

Грамотное расширение бизнеса

В зависимости от стадии развития рынка и ваших возможностей выбирается один из нескольких разумных вариантов расширения бизнеса. Вы узнаете, когда оправдано применение идеи опережающего развития. Как просчитывается использование инвестиционных кредитов. Когда обоснована стратегия опережающего снижения цен (излюбленный прием современной Samsung), а когда нет. Вы узнаете, что такое расширение по принципу «подъема по лестнице». Научитесь просчитывать дискретные устойчивые состояния вашего бизнеса и научитесь избегать четырех типовых ошибок, которые при расширении могут уничтожить бизнес. Поговорим и о том, что называется «качелями расширения».

Ценовые войны. Обретение и защита собственной доли рынка

На самом деле ценовая война ведется совсем не так, как представляет себе большинство предпринимателей, не обладающих специальной подготовкой в этой области. При грамотной подготовке, правильном выборе проведения и адекватной тактике действий ценовая война вовсе не требует работы себе в убыток. В это сложно поверить, но серьезные компании ведут ценовые войны, совсем не страдая «вместе со всем рынком», а зарабатывая дополнительную прибыль. Только теоретики верят, что атакующая армия всегда несет потери более значительные, чем обороняющаяся, и что для победы в наступательной операции надо обеспечить себе минимум трехкратное преимущество над противником. Знатоки военной практики знают, что в свое время Римская армия успешно наступала, имея в 10–12 раз меньшие силы, что, используя доктрину блицкрига и разработав новую тактику прорыва, немецкая армия в ходе Второй мировой войны теряла в наступлении значительно меньше обороняющихся даже на непосредственных участках прорыва. Поэтому реальные конкурентные войны стоит изучать гораздо тщательнее, чем это изложено в академических курсах.

Ценовая война — обязательная стадия передела любого конкурентного рынка. По сути, это единственный действенный механизм такого передела. Его стоит знать досконально, так как ценовая война очень сурово наказывает все не умеющие ее вести компании. И не верьте дипломированным маркетологам-теоретикам: ценовых войн далеко не всегда удается избежать. Идея дифференциации очень соблазнительна только на стартовой стадии бизнеса. Когда вы уже обросли дорогими основными средствами, когда вокруг расплодились конкуренты, почти мгновенно копирующие все ваши новые разработки, — идея дифференциации становится голой теорией. Поэтому изучение техники проведения ценовых войн не вопрос вашего желания или интереса, это необходимое условие выживания бизнеса.

Вы узнаете, как ведется наступление, опережение и окапывание во время ценовых войн. Как действовать, если вы крупнее, и как — если вы меньше. Как избегать обреченных на провал решений и как определить, что они обречены на провал. И многое другое...

Теоретики абсолютно правы: рано или поздно цены на всех конкурентных рынках снизятся и практически сравняются друг с другом. Но практики знают еще и то, как прийти к этой общей для всех точки с многократно большим капиталом и прибылью. Именно от этого умения зарабатывать на собственных прогнозах, а не только их делать — зависит судьба вашего бизнеса.

Секреты работы на прибыль, а не только ради оборота

Только теоретики полагают, что получение серьезной доли рынка — гарантия будущей прибыли и жизни бизнеса. Практики знают, что в данном вопросе теоретики Бостонской Консалтинговой Группы спутали причину со следствием. В реальности, снижая цены, очень легко получить серьезную долю рынка (или даже доминирующее положение на нем), но надо очень постараться, чтобы огромный оборот приносил и реальную прибыль. Сложность решения этого вопроса значительно усугубляется и психологией наемного персонала. Дело в том, что подавляющее большинство ваших сотрудников (включая наемных топ-менеджеров и финансистов с коммерсантами) получает свои основные личные доходы пропорционально обороту, а не прибыли. Именно за тем, чтобы заинтересовать их величиной прибыли, а не только оборота, собственники и вынуждены разрабатывать различные хитроумные системы бонусов. В итоге получается, что в вопросах наращивания оборота все работники компании — потенциальные союзники собственников, поскольку их интересы совпадают. А вот вопрос получения из оборота прибыли владельцам приходится решать совершенно самостоятельно. В этом вопросе вы не получите помощи от наемных сотрудников, наоборот, вам придется постоянно преодолевать откровенный саботаж с их стороны. На прибыль работать гораздо тяжелее, чем на оборот.

Если собственники компаний не научатся решать эти вопросы, им грозит перспектива сделаться вечными владельцами бизнеса, который при серьезных оборотах в реальности «гоняет воздух». И примеров таких лидеров рынка огромное количество. В особо клинических случаях вы будете вынуждены содержать дело, которое позволяет очень неплохо жить наемному персоналу и банкирам (любой серьезный оборот всегда надо кому-то обслуживать), но вам оно приносит только головную боль и убытки (традиционно маскируемые рисуемой прибылью). Кстати, и «рисовальщики прибыли» обходятся совсем не дешево...

Для того, чтобы после закрепления на рынке компания начала работать не только на оборот, но и приносить реальную прибыль, владельцам компаний надо узнать и освоить многое:

1. Крупные компании должны освоить технику «гарантированного выдавливания более мелких компаний». В противном случае расширение компании будет приносить проблемы, а не перспективы.
2. Более мелким компаниям, отставшим от лидеров на старте, надо знать, как пользоваться возможными ошибками «первых», чтобы не допустить критического отставания от них. Кроме этого, они должны знать, когда спасение уже невозможно и стоит продать бизнес до того, как он окончательно утратит свою привлекательность и стоимость.
3. Более крупные игроки обязательно должны освоить модель реагирования на ценовую атаку со стороны агрессивных новичков. Дело в том, что симметричное снижение цен лидерам рынка приносит одни убытки, а начинающим компаниям терять еще попросту нечего. Именно поэтому попытка выхода на рынок с более низкой ценой — излюбленный прием всех новичков. Грамотное блокирование подобных действий требует не «принятия ценового вызова», а запуска на рынок так называемых «марок-убийц». Компании P&G, Gillette, Hublin очень хорошо научились это делать. Стоит досконально изучить и перенять их опыт.
4. Крупные компании обязательно должны использовать технику «ловли блох», которая даже при отсутствии гениальных, прорывных решений способна приносить неплохую прибыль. Мелкие и начинающие компании этой возможности лишены в принципе.
5. Зрелые игроки должны научиться находить и использовать так называемые «бесплатные хвосты» и резервы мощностей. При грамотном применении это дает возможность не только кратно увеличить собственную прибыль, но и обеспечить себя вечным источником товара по демпинговым ценам. Это позволяет гарантированно сдерживать любых новичков и/или не в убыток себе предоставлять режим «максимального благоприятствования» для ключевых клиентов. Именно этим способом все мировые промышленные компании защищают свои рынки.
6. Зрелые компании должны знать способы маскировки реальных отпускных цен и способы того, как «украсть рынок». Эти методики применяются на разделенных рынках тогда, когда прямая конкуренция невозможна по причине картельных соглашений или невозможна с заведомо более сильным противником. По своей идее и итоговой эффективности эти подходы очень напоминают так называемые «гибридные» войны реального мира.
7. Зрелые компании должны научиться использовать преимущества более раннего выхода на рынок. В противном случае успех всегда будет на стороне начинающих игроков за счет более современного и менее изношенного оборудования и техники. И т. д.

Повторимся еще раз. Все эти методы повышения прибыльности компании мало знать — их надо суметь применить в реальности. Так как работать «на прибыль» тяжелее, чем «гонять воздух», просто ознакомить с ними наемный персонал будет недостаточно. Владельцы должны быть готовы буквально продавливать эти решения в собственных компаниях. Если вы предпочтете не вмешиваться и позволить событиям развиваться «естественным образом», вас всегда будет ожидать смехотворная прибыль по отношению к обороту компании.

Вторая составляющая учебной программы:
Кейсы успешно работающих на рынке компаний

Приведем наиболее значимые кейсы, которые будут разобраны в процессе обучения

Кейс № 1. Компания Delta Airlines
В свое время эта ведущая компания была на грани полного разорения при открытии авиационной отрасли в США. Спастись от банкротства ей удалось только найдя способы повышения цен на плотном конкурентном рынке. Находки и открытия этой компании в области конкурентного ценообразования уже стали классикой и обязательны к применению во всех отраслях экономики.

Кейс № 2. Компания Mobil
Еще один пример своевременного отказа от инерционного снижения цен на одном из самых насыщенных конкурентных рынков. Это очень показательный пример для всех тех, кто искренне считает, что «на нашем рынке сделать ничего не получится».

Кейс № 3. Компания Wal-Mart
Эта компания далеко не была лидером рынка во время собственного старта. Используя огромный арсенал конкурентных стратегий, она смогла добиться безусловного доминирования на самом богатом рынке мира. Ее конкурентные приемы, ее ценовые стратегии, безусловно, достойны самого тщательного изучения. Кроме этого, стоит рассмотреть прямые и косвенные, ближайшие и отдаленные последствия влияния этого «монстра» на бизнес всех своих поставщиков и партнеров. Это позволит избежать огромного количества наивных иллюзий и покажет смысл сохранения собственной сбытовой независимости.

Кейс № 4. Компания Sony
Это великолепный пример самостоятельного пути в бизнесе и защиты собственной сбытовой независимости.

Кейс № 5. Противостояние компаний Coca-cola и Pepsi
Идеальный пример линейной конкуренции. Редко когда для сравнения в реальной жизни удается найти продукты, столь напоминающие друг друга. Противостояние этих компаний может научить очень многому. И последствиям допущенных базовых ошибок в конкуренции, и удачным и неудачным попыткам «отстройки» от конкурентов. Это великолепная история конкурентного выхода на уже занятый рынок и последствий пассивного поведения лидера.

Кейс № 6. Рынок шин во время спада отрасли: Firestone, Goodrich, Goodyear
Показательный пример последствий общего спада на рынке. Позволяет сравнить последствия реализации трех разных стратегий работы на падающем рынке, а также понять причины и обоснованность сделанного выбора.

Кейс № 7. Компания Apple
Сейчас эта компания «на коне». Но в ее истории были моменты, когда она активно пыталась выжить, когда готова была продаться и уйти с рынка. Очень показательный пример оценок аналитиков до того, как наступил всем известный ныне благоприятный финал. Кроме того, данный пример интересен для понимания роли и степени влияния конкурентных стратегий в новых, инновационных и очень динамично развивающихся областях. Очень важно знать, к каким именно выводам по поводу конкуренции и ценовой политики пришлось прийти Стиву Джобсу для того, чтобы суметь конвертировать собственную изобретательность в реальную прибыль. Кроме всего прочего, прекрасный пример ставки на собственную сбытовую независимость наперекор всем «отраслевым тенденциям» и многочисленным советам «экспертов».

Кейс № 8. Компания Dell
Феноменальный успех компании технологического дискаунтера. Благодаря своим конкурентным стратегиям и самостоятельной разработке уникальной базовой модели бизнеса этой компании в лучшие годы удавалось контролировать до 95%(!) рынка корпоративных продаж в США. Феноменальный результат и вполне заслуженное сравнение Майкла Делла с легендой бизнеса — Генри Фордом Первым. Достойное опровержение бреда теоретиков об обязательном инновационном лидерстве всегда и во всем.

Кейс № 9. Компания Ryanair
Один из самых успешных лоукостеров нашего времени. В свое время от полного разорения этой компании удалось спастись, благодаря знакомству и применению модели Southwest. Ученик сумел не только выжить, но и кое в чем значительно превзойти своего учителя. Детальное понимание источника возможности работать по самым низким ценам на рынке не в убыток себе — хороший урок для владельцев и экономистов многих промышленных компаний. Огромное количество моментов совершенно неизвестных и традиционно неправильно понимаемых широкой публикой.

Кейс № 10. Компания Tweeter
Абсолютно неизвестная большинству компания дискаунтерной торговли. Однако знакомство с ее находками в области ценовой конкуренции даст неисчерпаемый источник идей в области собственной ценовой политики.

Кейс № 11. Компания Benetton
Для широкой публики эта сеть в первую очередь ассоциируется исключительно с броской и скандальной рекламой. Однако настоящие открытия вас ждут в ее правовой и имущественной политиках. Достойно восхищения и виртуозное применение этой семейной компанией стратегии «сбора сливок». Очень интересно изучить скрытые механизмы работы, позволившие создателям вывести свою семейную компанию на международный уровень.

Кейс № 12. Компания Gillette
Прекрасный и серьезный бизнес. Заслуживает особого внимания за успешную защиту собственного рынка от такого признанного всеми, маститого «убийцы рынков», как компания Bic.

Третья составляющая учебной программы:
Обучающие RHC-модели

На наших занятиях вы получите не только теорию и не только знакомство с реальными кейсами. Только этого для полноценной подготовки было бы мало. Теория без применения мертва. Кейсы при всей своей полезности и важности никогда не дают возможности моделировать и проверять альтернативные варианты. Их можно обсудить и азартно поспорить, однако действительно найти другое, возможно лучшее, решение — быть до конца уверенным в своей правоте — невозможно. Конкуренция — это живой, динамический процесс, и простого изучения чужого опыта будет решительно недостаточно для его полноценного освоения.

Для обучения игре в шахматы надо играть. Не только зубрить правила и разбирать чужие партии, но и играть самому. Однако реальная конкуренция в бизнесе гораздо больше напоминает не интеллектуальное противоборство шахматистов, а реальный поединок с зашкаливающим напряжением, скоростью, болью и возможным нокаутом. Одной теории здесь будет явно маловато.

Для подготовки наших слушателей мы используем так называемые RHC-модели (Real Human Competence — это Моделирование реальной конкуренции между людьми). С очень большой степенью упрощения эти тренинги можно назвать деловыми играми, но это не полноценное сравнение, а скорее иллюстрация, чтобы вы могли построить аналогию. Задача деловых игр в большинстве случаев — дать возможность участникам почувствовать себя в какой-то новой для себя роли. Это новое психологическое состояние для новичков, и, моделируя его в ходе деловых игр, можно облегчить им работу в будущем.

Однако мы учим не новичков, а владельцев реальных компаний. Им подобная психологическая помощь уже не требуется. И при помощи RHC-моделей мы учим их конкурировать. Особенность этих моделей состоит в том, что людям приходится бороться не против компьютера, не против фиксированной программы, а против живых людей, столь же высокого умственного и профессионального уровня. Разница огромна.

Задача компьютера в этих моделях — моделировать внешний рынок, на котором разворачивается конкурентная борьба. Бороться приходится с живыми людьми, что намного сложнее, чем с компьютерными ботами. Чтобы понять разницу, советуем вам попробовать поиграть по сети в любую стратегию против живых людей. Люди оригинальны, люди быстро учатся.

Что это дает?

Эта методика позволяет фантастически эффективно готовить людей для будущей работы в реальных условиях. Вы научитесь не допускать вечных ошибок всех новичков конкурентной борьбы (можете не сомневаться, что и вы их будете допускать поначалу). Вы научитесь разрабатывать динамические, а не статические планы. Вы научитесь оперативно перенимать чужой опыт и изменять собственные подходы. А заодно вы получите представление о том, как именно ведут себя в подобных ситуациях все неподготовленные люди. В это сложно поверить, но их поведение всегда весьма банально и предсказуемо. Знание этого в реальной жизни — колоссальное преимущество.

Так как все это происходит в режиме обучения, вам будет доступна и вся информация по конкурентам, чего никогда не бывает в жизни. Зачастую, проигрывая в жизни, очень сложно определить, чего же именно не хватило. Но на занятиях вы сможете очень быстро расти профессионально, поскольку будете понимать, что происходит на рынке, внутри вашей компании и внутри компаний конкурентов.

Через некоторое время вы гарантированно получите подготовку, которой будет нечего противопоставить любому, даже очень способному человеку, но не прошедшему подобной специальной подготовки.

По окончании этой учебной программы вы будете смотреть на конкуренцию совсем другими глазами, опережая на несколько тактов всех противников-любителей.

Управленческий учет

Существует много стандартов и подходов к организации управленческого учета. На семинаре мы подробно познакомим вас со стандартом управленческого учета ONP^® (Owner Needs Protection — Защита интересов собственников), который чаще называют «авторитарным учетом».

Авторитаризм противопоставляют демократии. Если принцип демократии: «Разрешено все то, что не запрещено», то авторитарные подходы значительно сужают «поле игры», опираясь на принцип: «Запрещено, все то, что не разрешено». Можно долго дискутировать о долгосрочных последствиях для бизнеса каждого из стилей управления, но подавляющее большинство владельцев компаний предпочитают контролировать деньги и активы своих компаний весьма консервативно. И неудивительно, что именно этот стандарт учета и управления капиталом давно признан в качестве наиболее часто применяемого в частных компаниях.

Примечание
В корпорациях вся власть сосредоточена не в руках реальных владельцев, а в руках наемных управляющих. Управляющие, естественно, предпочитают распоряжаться чужими деньгами более «демократическими» способами и без особой оглядки на акционеров. Этот очевидный конфликт интересов управленцев и собственников присутствует всегда и везде. Просто в частных компаниях у собственников появляется шанс свои интересы отстоять, в то время как несчастным акционерам остается только верить. Принципиальная разница в подходах к управлению — вечная причина конфликтов между частным бизнесом и менеджерами и экономистами МВА, ориентированными на корпоративные стандарты и подходы.

Основные отличия ONP-учета от управленческого учета, построенного на основе финансового

1. ONP-стандарт крайне консервативен в определении прибыли, в том время как стандартный финансовый учет традиционно отличается буйным оптимизмом.
2. ONP-стандарт направлен на пресечение отклонений, а не только на аудит и последующую оценку.
3. Структура и форма отчетов опирается на управленческие задачи, а не на структуру классических финансовых справок.
4. ONP-стандарт не ограничивается исключительно финансовым учетом.
5. ONP-стандарт для принятия управленческих решений обязательно опирается на дополнительные сведения (как внутри, так и вовне компании), которые никогда не охватываются традиционным финансовым учетом.
6. Контроль идет непосредственно за процессом, а не на основе индикаторов.
7. ONP-стандарт, помимо фиксации фактов операций с активами, всегда интересуется целесообразностью и обоснованностью этих операций.
8. ONP-стандарт использует только «защищенный» режим документооборота.
9. ONP-стандарт навязывает правильный алгоритм делопроизводства.

Теперь подробнее.

1. ONP-стандарт крайне консервативен в определении прибыли, в том время как стандартный финансовый учет традиционно отличается буйным оптимизмом

Ни один наемный управляющий не хочет, чтобы его деятельность была полностью прозрачной для окружающих, чтобы возможные его просчеты и ошибки в закупках были очевидны и однозначно трактовались бы не как «инвестиции», а как «убытки».

Для того чтобы замаскировать следы деятельности управляющих, в корпоративные стандарты финансовой отчетности заложена логика «базового оптимизма». Согласно ей, любое (абсолютно любое!) приобретение компании увеличивает суммарную стоимость ее активов. А вот для того, чтобы признать часть активов ненужными, или уценить товар, требуется отдельное решение высшего руководства. Дебиторская задолженность легко приравнивается к фактической выручке и т. д. и т. п. Понятно, что наемный управляющий, озабоченный своим имиджем, никогда по доброй воле подобного решения не примет, в итоге собственникам остается только гадать, сколь сильно декларируемые в отчетности оптимистические цифры соответствуют действительности.

Следует помнить, что, когда весь наемный персонал завязан на бонусы от прибыли, у него появляется прямой интерес к ее «рисованию» и стандартная финансовая отчетность совсем не мешает этого делать. ONP-стандарт, наоборот, очень консервативен в своих оценках и подходах. Изначально любой расход считается лишним и убыточным, пока не будет доказано противоположное. Дебиторская задолженность не приравнивается к выручке до ее погашения, а нецелевые для бизнеса приобретения (персональные автомобили и самолеты) никогда не признаются обоснованными.

Только наемному управляющему имеет смысл «позитивно обманываться», преувеличивая прибыль собственной компании. Владельцу же «рисовать» дополнительную прибыль нет никакого смысла. ONP-стандарта очень боятся в корпоративном мире, т. к. он слишком четко показывает дутую прибыльность большого количества компаний.

2. ONP-стандарт направлен именно на пресечение отклонений, а не только на аудит и последующую оценку

Максимум, на что способна стандартная финансовая отчетность — задним числом оценить последствия тех или иных решений или событий. К этому времени деньги оказываются уже потрачены и остается лишь «делать выводы на будущее». Такой подход вполне устраивает всех желающих экспериментировать чужими деньгами, но он категорически не устраивает тех, кто весь этот «концерт» оплачивает. ONP-стандарт позволяет владельцам не только «всегда быть в курсе того, что происходит», но и оперативно вмешиваться в ситуацию на стадии принятия спорных или рискованных решений. Работа в рамках этого стандарта не позволит поставить владельцев компании перед фактом уже принятых кем-то из «ответственных сотрудников» решений. Задача ONP-учета — не допустить необоснованных трат денег в принципе. Основной секрет состоит в том, чтобы не только жестко контролировать все расходы компании, но и регулировать полное погружение руководителей в текучку компании, и ONP-стандарт справляется с этой непростой задачей. На семинаре мы подробно расскажем, как это делается.

3. Структура и форма отчетов опирается на управленческие задачи, а не на структуру финансовых справок

Задача ONP-учета — не быть «вещью в себе», а реально помогать руководить бизнесом. Структура каждого отчета в этом стандарте формируется исходя из реальной управленческой задачи. В идеале каждому правленческому решению соответствует свой отчет на одной странице, который содержит действительно ВСЮ необходимую для данного решения информацию и очень удобен для работы. Это принципиально отличается от обычного подхода, когда руководителю приходится выуживать нужные ему сведения из формальной финансовой отчетности. На семинаре мы на реальных примерах продемонстрируем преимущества этого подхода, что позволит сэкономить руководителю колоссальное количество времени и нервов.

4. ONP-стандарт не ограничивается исключительно финансовым учетом

Так как ONP-стандарт разрабатывался не для целей налого-обложения, а для управления, он не ограничивается сугубо финансовой оценкой активов. Может быть, для корпоративного экономиста вполне достаточно знать суммарную стоимость хранимого на складах сырья и товаров, но для управления нам всегда необходимо знать, что именно это за сырье, какой именно хранится товар и в каком он текущем состоянии. И ONP-учет позволяет это делать.

5. ONP-стандарт для принятия управленческих решений опирается на дополнительные сведения (как внутри так, и вовне компании)

Традиционный финансовый учет (как и все системы «управленческого учета», построенные на его основе) опирается лишь на внутреннюю информацию о бизнесе. Но для принятия большинства управленческих решений нам обязательно потребуются дополнительные сведения, которыми финансовый учет никогда не интересуется. Например, для адекватной оценки эффективности продаж розничного магазина нам нужна информация не только о полученной выручке, но и о выкладке нашего товара, о посещаемости магазина, о стабильности наличия на наших полках ключевого ассортимента и т. д. А для принятия решений о ценах нам необходимо знать цены конкурентов.

ONP-учет работает с гораздо более широкой «базой данных», и очень важно суметь грамотно организовать процесс их бесперебойного получения и верификации.

6. Контроль идет непосредственно за процессом, а не на основе индикаторов

Аналитики всегда грешат своей любовью к различного рода индикаторам. Практики же знают, что для реального управления следить надо непосредственно за процессами, а не за индикаторами. Системы индикаторов очень часто дают сбои. Достаточно вспомнить аферы мирового масштаба в исполнении Worldcom, Enron, Parmalat и др. Во всех этих случаях даже огромной армии аналитиков и маститых аудиторов оказалось недостаточно для предотвращения откровенного мошенничества. ONP-стандарт значительно более защищен от подобных ошибок, поскольку требует от исполнителей непосредственного контроля за процессами, а не только за индикаторами.

7. ONP-стандарт помимо фиксации фактов операций с активами всегда интересуется целесообразностью этих операций и их обоснованностью

ONP-стандарт всегда опирается на смысловую модель бизнеса. Это позволяет ему не просто фиксировать происходящее, а контролировать целесообразность, смысл всех расходов. О том, как построить адекватную модель бизнеса и перевести текущий контроль за ним в режим «автопилота», мы подробно поговорим на семинаре.

8. ONP-стандарт использует «защищенный» режим документооборота

Помимо разработки системы учета, любой реальной компании обязательно требуется изменить систему собственного документооборота. От системы документооборота ожидается следующее:

• a. Объективность и независимость. Система должна работать вне зависимости от желания того или иного работника отчитываться. Система не должна зависеть от чьего-то желания «вольно» или слишком оптимистично трактовать события.
• b. Исключительная надежность. Система должна обеспечить сохранность подлинных первичных документов, а возможное увольнение того или иного руководителя не должно приводить к появлению «информационных провалов» в компании.
• c. Четкость и своевременность поступления. Своевременная отчетность не позволяет в компании возникать «информационным завалам» и серьезно осложняет деятельность возможных мошенников.

На семинаре мы расскажем о том, как всего этого добиться в реальности. Полноценное внедрение всех рекомендуемых мероприятий надежно защитит ваш бизнес от приписок, искажений и сознательных умолчаний начальников служб и отделов. Помимо совершенно очевидных прямых выгод от прозрачности собственного бизнеса, вы получите и целый ряд дополнительных, косвенных бонусов. Например, исчезает как класс категория руководителей, которые умеют лишь талантливо отчитываться, но не работать. Общая система управления становится прозрачной и объективной, что дает шанс проявить себя всем толковым работникам.

9. ONP-стандарт навязывает правильный алгоритм делопроизводства

Так как ONP-стандарт опирается не на пассивную, а на активную работу с документами, у высшего руководства появляется возможность вывести все делопроизводство на новый уровень. А внедрение системы «пресечения отклонений» надежно защищает руководителей от проблемы «утопления текучкой».

На семинаре мы подробно расскажем обо всех этих нюансах и подходах, а также покажем схемы надежного дистанционного контроля и управления своим бизнесом со стороны владельцев компаний. Используя эти рекомендации, вы сможете начать не только «царствовать» в собственном бизнесе, но и править.

Будем рады видеть Вас среди наших слушателей.

Кого имеет смысл взять с собой на эти учебные программы

В большинстве случаев владельцы компаний не осуществляют личного управления капиталом в своих предприятиях. Если вы в организации этой работы планируете опираться на доверенных лиц, имеет смысл проходить обучение вместе с ними, чтобы в будущем избежать многочисленных проблем «испорченного телефона» и пустых экономических дискуссий.